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    7-11創始人:不要為顧客著想,而是要從顧客角度思考
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    7-11創始人:不要為顧客著想,而是要從顧客角度思考

      去年興起的“餐飲零售化”、“零售餐飲化”,讓很多餐飲老板重新審視身邊的便利店們,便利店也開始出現在快餐品牌的競爭對手名單上。

      7-11 作為便利店行業翹楚,成為很多餐飲老板的學習標的。

      7-11 是個起源于美國的品牌,1973 年,伊藤洋華堂與美國南方公司簽訂特許加盟協議,獲得日本經營權,后來日本 7-11 收購了美國 7-11 。

      當時大型商超風生水起,把小型便利店逼入絕境。伊藤洋華堂內部幾乎沒人看好加盟便利店的模式,只有一個人力排眾議,最終說服董事會引進 7-11 。

      這個人就是:鈴木敏文。

      鈴木敏文結合 40 多年的零售經驗,出版了兩本自述——《零售的哲學》《零售心理戰》,這兩本書為我們提供了“窺探” 7-11 經營哲學的一個入口。

      鈴木敏文:敢做和肯做

      聊 7-11 的“經營圣經”前,我們先來聊聊 7-11 帝國締造者鈴木敏文,究竟是個什么樣的人?

      鈴木敏文身上有一個很重要的特質:敢做和肯做。

      他過去對商品流通業沒什么興趣,也曾認為這項工作不適合自己。“誤打誤撞”進入這個行業后,他沒有退縮,在他的價值觀里,無論發生什么都要認真對待,這就是工作的真諦。

      執掌 7-11 時,他提出了很多大膽的想法并且不斷沖突阻礙,實現落地:成立戰后第一家新銀行,開創代收公共事業費服務,推出自有產品......

      往前追溯,小時候的鈴木敏文性格內向、膽小,課堂上老師提出問題,他明明知道答案,卻瞻前顧后,要等別人都舉手后才怯生生跟著舉手。他為了克服怯場的毛病,中學時參加學校辯論隊,練習口才。

      他的職業生涯從 1956 年大學畢業加入東京出版販賣公司開始,30 歲左右加入伊藤洋華堂,后者是 7-11 事業的開始。

      在東京出版販賣公司,他曾任職的崗位中,有兩個對他的職業發展產生很大影響。

    7-11 創始人鈴木敏文

      一個是在科學研究所擔任研究員,任務包括收集和分析各類出版物的數量,讀者需求等,他既需要做讀者訪談,又要整理數據,于是掌握了統計學和心理學。

      他說,“在學習與實踐的過程中,我錘煉出一雙不會盲目輕信數據的眼睛,能在第一時間捕捉數據出現的細微變化,并深層次地思考變化的原因。”

      從這里,我們可以隱隱看出后來 7-11 “單品管理”策略的影子,堅持重復“假設—執行—驗證”的路徑。

    一線員工也能參與訂貨

      簡單來說,把門店訂貨權下放至一線員工,由他們預判第二天的商品銷售情況進行訂貨。進行單品管理時必須關注關聯產品,比如旅游旺季增加飯團時也要增加飲料。

      統計學背景也讓鈴木敏文對數據格外敏感,1982 年,7-11 成了日本第一家引進 POS 系統的公司。

      另一個是在宣傳部擔任《新刊新聞》的編輯工作,同樣流露了他敢做和肯做的特性。《新刊新聞》以新書目錄為中心,工具屬性較重,鈴木敏文希望把它改編成充滿趣味性讀物,但上司不同意,反倒是隔壁企策部主任對這個想法感興趣,并代為傳達給社長,讓他獲得在董事會上介紹方案的機會。

      作為方案提出者,鈴木敏文一個人承擔了包括策劃、編輯、撰稿等多項職責,《新·新刊新聞》得以問世。改版以后,雜志發行量從 5000 冊增至 13 萬冊。

      做內容的能力一直貫穿鈴木敏文的職業生涯。

      《四季報》是 7-11 控股集團的季度宣傳刊物,他每次都會為這本刊物,訪談各行各業的著名人士,這個習慣延續了 20 多年,訪談嘉賓達 80 多人。

      而《零售的哲學》《零售心理戰》等自述書籍,也是他內容能力的驗證。

      7-11 經營哲學:

      站在顧客角度,而不是替顧客著想

      不論是《零售的哲學》還是《零售心理戰》,鈴木敏文都在一遍遍強調經營方針:

      靈活應對變化,貫徹基本原則。

      他說,不要為顧客著想,而是要站在顧客角度思考。

      生活中我們常常看到一類段子,“有一種冷,叫媽媽覺得我冷”,這反映了一樣的道理,站在你的角度替對方著想和真正站在對方的角度來想,是不同的事。

      舉個例子,某基金會曾經為受虐兒童制作了一個公益廣告牌,這個廣告牌的秘密在于,不同角度看到的成像不同。

      成人看到的是這樣的:

    而身高 1.35m 以下的兒童看到的是這樣的:

      試想,如果只是為對方著想,做了一個人人可見的廣告牌,那有暴力傾向的家長一定會變得警惕,不讓孩子接近。

      回到 7-11,同樣一件商品,返利 5% 和返利 10% ,哪個對消費者更有吸引力?如果理性經濟人來選擇,毫無疑問后者更有吸引力。

      事實,卻不一定如此。因為這個假設,忽略掉了人性,并沒有站在消費者的角度思考。

      1997 年,日本政府把消費稅稅率從 3% 調整至 5% 后,消費市場變得冷清。鈴木敏文提出開展“返還 5% 消費稅”的促銷活動,那時候即使為產品貼上 10% - 20% 的促銷標簽也無濟于事,但返稅活動卻得到消費者的熱烈支持,7-11 當年營業額同比上年增長了 60% 。

      對消費者而言,生活籠罩在稅點增高的陰霾里,返稅活動正好為他們抵消了稅點增高帶來的支出,同時也照顧到了他們的情緒。

      ——如何才能做到站在消費者的角度思考?

      鈴木敏文給出的答案很簡單:任何人離開工作,都是一名普通的消費者。只要回歸平常的生活,就不難領會消費者的內心。

      后記

      《零售的哲學》《零售心理戰》的豆瓣評分分別是:8.1 和 7.6 。

      它們講了同一件事:7-11 創始人鈴木敏文對商業的思考,對“便利店”的底層理解和戰略決策。兩本書的內容互為補充,也難免有重合。

    7-11創始人的自述書籍

      從《零售的哲學》的序里開始,鈴木敏文就在強調,”讀懂世間的變化“的重要性,他看來,7-11 所處的是一個專門應對變化的行業,讀懂變化并做出恰當的反應至關重要。

      背后所指是問題意識和思維力,前者指能經常主動研究現行的工作模式是不是處于最優的狀態,后者代表了深層次挖掘事物本質的能力。

      這兩本書提供了認識 7-11 的另一個角度——經營者角色,我來拋磚引玉,提供 3 條閱讀線索:

      一、時代背景

      都說時勢造英雄,一家企業的成長一定要放在一定的歷史背景中。

      從伊藤洋華堂引進 7-11 ,到 7-11 的每次經營決策,比如推出 PB(Private Brand,自有品牌)產品,在 PB 產品中體現廠家信息等,為何會發生這些變化?時代背景中有答案。

      二、決策者

      鈴木敏文是一個什么樣的人,他的性格、價值觀、習慣......

      三、公司和行業

      7-11 的經營方針是,靈活應對變化,貫徹基本原則。鈴木敏文用了很多案例詮釋他對這句話的理解,包括 7-11 為什么要成立銀行,為什么采取密集開店策略等等。

      我們也可以從中窺探,他對 7-11 的定位,對行業的理解。
      來源:網絡

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